Seis razones por las cuales las plataformas fracasan

Estudiando estos éxitos y fracasos hemos identificado media docena de razones clave por las cuales fallan las plataformas, todas las cuales apunta a que los gerentes no saben cómo operan y compiten las plataformas.

Las empresas de la plataforma reúnen a productores y usuarios en intercambios de valor eficientes: Uber, por ejemplo, conecta conductores y pasajeros, al igual que YouTube conecta videógrafos y espectadores. Y, aprovechan los efectos de la red: cuanto más participantes en la plataforma, mayor es el valor producido. Los errores de gestión que influyen en el intercambio de valor o los efectos de red pueden matar una plataforma. Veamos los errores clave.

Fracaso para optimizar “apertura”

Debido a que las plataformas dependen del valor creado por los participantes, es fundamental administrar cuidadosamente la "apertura" de la plataforma: el grado de acceso que los consumidores, productores y terceros tienen a una plataforma y lo que están autorizados a hacer allí. Si las plataformas están demasiado cerradas, manteniendo a los participantes potencialmente deseables fuera, los efectos de red se paralizan; si son demasiado abiertos, puede haber otros efectos que destruyen el valor, como la contribución de mala calidad o el mal comportamiento de algunos participantes que hace que otros deserten.

Steve Jobs fracasó estrepitosamente en la gestión de la apertura en Apple en los años ochenta. Él cobró a los desarrolladores por los juegos de herramientas, inhibiendo a los productores de software que debería haber deseado en la plataforma de Apple. El resultado fue que Apple luchó para crear una plataforma sólida que conectara a los clientes de Apple con los productores de software. Durante años, la penetración de Apple en el mercado se mantuvo en un solo dígito. Desde entonces, Apple ha descubierto este aspecto, por supuesto, y está abriendo la plataforma iOS a los desarrolladores de aplicaciones. Por el contrario, Bill Gates abrió Windows para desarrolladores de hardware y software, lo que convirtió a Windows en la plataforma de escritorio dominante y en virtud de su capacidad superior para conectar a los productores de software y hardware con los consumidores. Sin embargo, las plataformas pueden llegar a ser demasiado abiertas. Deben retener suficiente control sobre los activos principales para mantener el control del ecosistema y ganar dinero. Google aprendió esta lección cuando Amazon y Samsung fragmentaron ("se bifurcaron" en la jerga tecnológica) la plataforma abierta de Android para crear sus propias versiones de código abierto. Google Android perdió rápidamente cuota de mercado a las nuevas versiones. Reaccionando rápidamente, Google recobró el control del sistema Android al restringir el acceso a los servicios difíciles de replicar, como la asignación y al cambiar importantes interfaces de programación de aplicaciones (API) a la tienda de Google Play propietaria. La historia de Android demuestra que la apertura de las plataformas es una de las decisiones administrativas clave que pueden determinar el éxito o el fracaso de la plataforma.

Falta de participación de los desarrolladores

Abrir plataformas la cantidad correcta es una condición necesaria pero no suficiente. El propietario de la plataforma también debe mostrar a los desarrolladores de software las ventajas que hay para ellos si contribuyen. En 2013, Jhonson Controls recibió a desarrolladores para ayudarles a crear Panoptix, una plataforma de eficiencia energética para edificios y oficinas. Pero a principios de 2015, dejaron de aceptar nuevas adhesiones en su mercado abierto y dejaron de ofrecer soporte API para desarrolladores externos. Panoptix no había atraído suficientes nuevas apps para justificar proveer más recursos para apoyar este desarrollo externo limitado. No basta con abrir la puerta y servir la mesa. Las plataformas exitosas se involucran en la evangelización de plataformas, proporcionando a los desarrolladores recursos para innovar, retroalimentación y comentarios sobre el diseño y la performance y recompensas por la participación. Piense de esta manera: para organizar un evento exitoso, debe planear cuidadosamente, invitar a las personas adecuadas, tener la comida adecuada y administrar la competencia con la fiesta de al lado. Si Android lanza un Luau Hawaiano con un banquete de cinco platos, viajes gratis, y los asistentes pueden conocer a Robert Downey y Sandra Bullock la misma noche que Johnson Controls ofrece galletas en Cleveland y le pide a los asistentes a cubrir sus propios costos, ¿a qué fiesta asistirán los desarrolladores?

Falla en compartir el excedente

Tener valiosas interacciones es la razón para participar en la plataforma. El consumidor, el productor y la plataforma ganan si la división del valor funciona para todos. Pero si una parte obtiene un valor insuficiente, entonces no tienen ninguna razón para participar. En el año 2000, varios mercados automovilísticos, entre ellos Daimler-Chrysler, Ford, GM, Nissan y otros, invirtieron en Covisint, un mercado en línea destinado a los compradores y proveedores de autopartes. Desafortunadamente, la estructura de propiedad y el formato de subasta de Covisint favorecieron en gran medida a las compañías automotrices (los consumidores en la plataforma) al tiempo que forzaban a los proveedores a una feroz competencia de precios, dejándolos con poco o ningún valor residual. Como resultado, los proveedores de piezas abandonaron la plataforma y el mercado nunca llegó a ser rentable de forma sostenible. En el año 2004, los activos residuales se vendieron por solo 7 millones de dólares, una pequeña fracción de los 500 millones que los fabricantes de automóviles habían invertido. Una regla simple para los administradores de la plataforma es que tomar menos valor del que se crea y compartir el valor de manera justa con todos los participantes.

Falla en el lanzamiento del lado equivocado

Los gerentes de plataforma deben determinar cuidadosamente qué lado del mercado de la plataforma enfatizar y cuándo. A veces, en el lanzamiento es importante centrarse en atraer a los consumidores sobre los productores, a veces es al revés y, a veces, ambas partes necesitan igual atención desde el principio. A pesar de la enorme fanfarria y la experiencia del líder de la plataforma, Google Health falló. Se pretendía que Google Health fuera el lugar principal para que los consumidores consolidaran su información de salud. Google probó su estrategia preferida de enfocarse primero en el lado del consumidor del mercado, un enfoque que funcionó a la perfección para búsqueda, correo electrónico y mapas. Pero esta vez, Google necesitaba enfocarse primero en los proveedores, el otro lado del mercado. Los consumidores podrían haber utilizado el servicio si los médicos y las aseguradoras que tenían su información estaban dispuestos a participar. Pero no aceptaron el escrutinio o la pérdida de control sobre los datos que ya poseían. Asegurar su participación será crítico para que las plataformas de información de salud tengan éxito.

Falla en poner la masa crítica por adelante del dinero

¿Te acuerdas de Billpoint? Fue el sistema de pago digital que eBay introdujo antes de renunciar y adquirir Paypal. Como “insider” dentro de en una plataforma establecida, Billpoint debería haber ganado. Pero donde Billpoint enfatizó la prevención del fraude, Paypal enfatizó la facilidad de uso. Mientras Billpoint cobraba tarifas de transacción más altas, Paypal regalaba pagos de $ 5 y $ 10 a los usuarios que registraron a otros usuarios. La prevención del fraude puede mantener bajos los costos de la plataforma a largo plazo, pero pone fricciones en las transacciones de los usuarios, lo que disuade a la actividad de creación de valor. Paypal se hizo cargo de los costos del fraude y enfatizó el rápido crecimiento simplificando las acciones e incentivando a los participantes a atraer a otros. Como resultado, Paypal superó rápidamente a Billpoint como el sistema de pago de eBay. Concedida la derrota en 2002, eBay compró Paypal por 1.400 millones de dólares y eliminó Billpoint un año después. Billpoint cometió el error de enfatizar la generación de ingresos al comienzo en lugar de, primero, atraer una masa crítica de participantes. Incluso después de que finalicen los subsidios, la monetización de la plataforma que se produce a expensas de crear efectos de red rara vez es sostenible a largo plazo, ya que funciona en contra del mecanismo central mediante el cual la plataforma crea valor a escala.

Falta de imaginación

Quizás el fallo más grave de la plataforma es simplemente no ver la plataforma del todo en absoluto. También es una de las cosas más difíciles de evitar para las empresas tradicionales. Las empresas culpables de esta visión nunca superan la idea de vender productos cuando podrían estar construyendo ecosistemas. Sony, Hewelt Packard (HP) y Garmin cometieron el error de enfatizar los productos sobre la plataforma. Antes de que se lanzara el iPhone en 2007, HP dominaba el espacio de la calculadora portátil para la ciencia y las finanzas. Sin embargo, hoy en día, los consumidores pueden comprar aplicaciones de calculadoras casi perfectas en iTunes o en Google Play y por una fracción de los costos de un calculador físico. Apple y Google no crearon estos emuladores; simplemente los habilitaron al proporcionar la plataforma a los productores de aplicaciones y consumidores que necesitan calculadoras. Sony ha vendido algunos de los mejores productos electrónicos jamás fabricados: una vez dominó el espacio personal de música portátil con el Walkman. Tenía los primeros y mejores reproductores de discos compactos del mundo. Para 2011, Playstation se había convertido en la consola de videojuegos más vendida de todos los tiempos. Sin embargo, a pesar de todas sus proezas tecnológicas, Sony se centró demasiado en los productos y no lo suficiente en la creación de plataformas. (¿Qué fue de los jugadores de Sony? Una plataforma - IOS - los come en el almuerzo). Garmin como dispositivo de mapeo a medida, sufrió un destino similar. A partir de 2012. Garmin había vendido 100 millones de unidades después de 23 años en el mercado. Por el contrario, el iPhone vendió 700 millones de unidades después de solo ocho años en el mercado. Más personas obtienen indicaciones de un iPhone que de Garmin, no solo por los mapas de Apple, sino también porque Google mapea un Waze. Como plataformas, iOS y Android tienen sistemas de productores, consumidores y otros que han ayudado a triunfar sobre productos como la cámara Flip de Cisco, la PSP de Sony, el servicio de fotos de Flickr, la grabadora de voz Olympus, la Zune de Microsoft, la linterna Magnus. , y el rastreador de fitness Fitbit. Cuando la plataforma ingresa al mercado, los gerentes de productos quienes se enfocan en las características no solo están midiendo las cosas incorrectas, sino que están pensando en la forma equivocada.